绩效研讨九问九答

7月26日集团公司召开绩效研讨会，我们把研讨过程中收集到的一些具有共性的问题，收集汇总下来后形成文字，供大家后期参考。

绩效研讨九问九答

Question 1

如果大家的工作都很努力，绩效成绩都可以拿满分，难道非要靠通过绩效强制拉开差距吗？

先举个例子，大家都了解学校的教育系统，评价一个老师的水平高低的重要指标就是升学率。如果老师自己出的考试题，最终学生考试成绩都是九十多分，甚至满分。全体师生其乐融融，一片祥和，回家后还能得到家长的表扬，而最终上不了大学。这个老师出的考试题目还有意义吗？他还能因材施教吗？

一样的道理，如果员工每次都能得到满意的考核成绩，最终升职加薪与你无缘，即使每次都能拿满分又能如何？一个优秀的管理者可以通过绩效，让员工认识到自己的优势和劣势，从而有针对性的开展培养，帮助员工逐步补齐短板，从而提升总体绩效，这样我们绩效管理的目的就实现了。

Question 2

公司的核心就是为了盈利，创造更多的利润。如果把时间用在绩效考核上，还有精力赚钱吗？

利润确实是公司生存的核心要素之一，人才也同等重要，只不过一个是结果，一个是过程。

便于大家理解，先拿生产制造型企业举例，从研发、设计、采购、生产、销售到整个供应链，哪个环节没能得到足够的重视，最终都会从利润数据上体现出来。对于金融投资型公司，当然不需要机器生产，核心生产资料取而代之的是资金和人力资源。哪些人能用，哪些人不能用，哪些人好用，哪些人不好用，哪些人能培养，哪些人不能培养，需要有一整套评价标准。

以前我们以考核利润目标达成为核心，其他方面的评价只能靠上级主观评价。对人才的发展，能起到作用越来越有限。因此，优化我们的绩效体系，能解决的不仅仅是更公平合理分配奖金的问题，而是应该让为民东事业奋斗的员工不吃亏，只有奖罚得当了，才能真正达到激励人才的作用。把一个个重要的过程性指标都抓好了，结果肯定不会太差。

Question 3

我们用强制分布拉开员工的绩效成绩，会不会影响员工的团结？

这是一个非常好的问题。评价员工能力如果仅靠管理者主观评价，在客观依据不足的前提下，得低分得员工一般会认为上级一碗水端不平，造成对其他员工和管理者得偏见，从而影响团结。我们还是拿学校举例子，成绩差得学生，会对成绩好得同学及批卷老师有成见吗？当然不会。原因是考试足够量化，可以真实反应学生的学习能力与水平。如果我们的考核指标在设置的时候足够客观、足够量化，这个问题就不再是问题。

人的五个指头都不会长的一样长，人与人之间自然会存在着能力高低差距，管理者要通过一个个指标的设置，把员工的真实能力素质反应出来，便于他们认识自身的不足与差距，并把这些差距作为未来传、帮、带的依据。同时，也为员工未来升职、调薪、转岗、辞退等手段的开展提供有效的管理依据。虚假的团结与和谐只会让我们在愈来愈差的经济大环境中逐步丧失市场竞争力，唯有让优者升、平者让、劣者汰的激励机制运行起来，高层的压力才能分解转化成全员的动力，这样才能真正拧成一股绳，共同对抗未来的不确定性。

Question 4

我的工作员工干不了，我的指标无法分解给员工，我该如何考核他们？

一个可持续发展的企业需要把一定精力放在人才储备与培养方面，从而逐步摆脱人才对企业的束缚。很多知名企业不惜成本，建立内、外部人才储备机制。让杜绝教会徒弟饿死师傅、甚至培养不出接班人的人，将失去升职的机会。

我认为指标无法分解给员工的主要原因就是我们管理人员都忙于具体工作，疏于培养员工，导致很多事务性工作不得不自己完成，形成了恶性循环。应该从指标的拆解与逐步下达开始，让员工逐渐承担部分高级指标，充分授权、给予资源与协助，我们做好过程和结果的把控就好。

Question 5

我们业务人员和你们职能人员收入拉不开差距，这样合理吗？

这是一个比较典型的薪酬管理问题。一个完善的薪酬体系，不再是单一维度的。根据不同工作性质，应该会搭建不同序列的薪酬体系，也就是说职能要有职能的薪酬体系，业务需要有业务的，管理有管理的。我们当前的薪酬体系确实存在着一刀切的情况。针对业务人员，设置更具激励效果的薪酬体系。提成激励远比绩效激励来的更直接。当然，目前还没有开始梳理我们的薪酬，想法还不成熟，这里就不展开说明了。

Question 6

如果实在无法拉开员工的绩效成绩怎么办？

首先，我们做考核的最终目的不是为拉开绩效成绩，而是真实、全面的反映员工的能力、岗位匹配度、以及对员工多维度的评价。我们管理人员，可以根据我们希望员工急需提升的薄弱环节，有针对性的设置指标。其次，指标设置太过简单或太困难，都无法真实反应员工能力水平，指标要定的适当高一些，让员工有压力，需要努力跳起来才能够得着，愿意跳和不愿意跳、跳的高的和跳的低的自然就拉开差距了。

如果指标设计过于简单，即使成绩不错，但失去了可以跳起来的机会，其最终结果会导致失去成长进步的机会。如果我们管理者真心希望员工与公司共同发展，并且获得团队的整体提升，那么请从认真设置指标来开始认真对待吧。

Question 7

我们部门突发情况很多，很多工作无法预测，这种情况该怎么考核？

大家都有装修过房子的经验吧？比如说我们有一间毛坯房需要装修，雇了各类装修工人，以前我们口头上说一下要求，就让工人进场施工了，进度、质量问题只能看工人们的口碑和良心了。我们做绩效考核，目的是提前跟工人们谈好条件和要求，白纸黑字的写清楚晚一天交付扣多少钱、质量不符合要求如何返工等，双方达成一致后签订合同。公司级的考核像工程合同一样，公司承揽工程，再分包给各部门，各岗位提供劳务服务，然后根据项目各计划节点，评价分包商的进度、质量、安全等因素后发放工程款，再由各分包商考核后发放给劳务提供者手中。

从契约角度上来讲，不建议临时更改合同内容，朝令夕改会让员工对管理者的能力产生质疑。所以需要我们不断加强计划管理水平，对突发情况做出合理预期。特殊情况下虽说可以在双方达成一致下调整合同内容，但绝对不能作为一种常规操作。我们行政工作突发情况比较多，一般我会设置一个不超过10分的“临时交办工作落实率”的指标解决问题，未来随着三年规划的落地，逐渐减少分值直到取消，以上可供参考。

Question 8

我们业务人员做绩效管理有什么实际意义?

员工不会在意你要求的，只会在意你考核的。我们先看一下业务人员考核指标的演化过程：过去评价一个业务人员能力如何，只需要看他的业绩；后来发现账目上业绩数据高了，但没有实际回款，后来又加上了回款率；然后发现实际回款多了，但销售成本居高不下，实际赚到钱却没变多，就需要加上成本指标，综合去考核利润。最后，大多数公司考核到利润指标就截止了，而如何进一步提升利润，却缺乏指导思想。

我们只考核利润，员工容易短视，未来短期目标的达成，损害公司长远的发展。其次，利润只是一个结果性指标，我们做绩效只是对员工能力的存量考核。业务人员加入公司除了收入以外，还在意在是在职期间自身能力的提升。因此，就要求我们在设置指标的时候需要加入增量和过程性指标：如员工赋能、团队协助、客户满意度、市场占有率等指标。只有平衡过程和结果、平衡存量和增量、平衡当前和未来，员工的业绩增量才会进一步提升，我们做业务人员的绩效管理的意义就体现出来了。

Question 9

你说绩效考核能帮助员工提升，你们部门取得了哪些成绩？

育人是一个长期的过程，目前绩效管理仅运行了一个月，成绩的提升还未凸显出来。当前我们部门的很多核心业务没能开展起来，尤其是人才和制度流程管理的作用没有发挥出应有的作用，已经沦为后勤服务性部门，存在感也越来越低，部门员工士气低落到冰点。人力资源管理也仅仅搭建好体系地基，还谈不上成绩。流程建设方面到时有些经验值得分享：

上月月初我给行政岗制定“流程建设完成率”的指标，而行政岗之前没有任何经验，为把指标分解下去，需要从0到1系统培训流程管理基础、提供流程相关图表、传授流程画图经验、审核流程汇编结构等。通过我说他听、我做他看、他做给我看、实践点评等手把手的传帮带，现在行政岗基本已经可以独立完成流程建设的基本操作。上月从我们部门内部试点，开展业务流程梳理与优化，效率逐步提升、出错率也直线降低，未来准备全公司推广，提升公司整体运行效率。