人才梯队如何建设？

近期，集团公司开展了一系列人才引进与培养的主题研讨，引起了全员的热议。延续当前的话题，结合自身业务与专业特点，尽量用简洁、轻松的表达方式，续写一篇文字，希望能够帮助各位团队管理者系统厘清人才管理工作思路和搭建好人才梯队。

民东开展人才引进与培养，其目的是为了解决人才供给问题，以满足未来企业高速发展的需求。从过往经验分析，在人才供给方面过度依赖外部直接采购，岗位的匹配度与文化适应等成本一直居高不下。因此，未来的人才政策需要适当调整，以培养为主、引进为辅。人才梯队建设的概念还需要逐步被大家接受和采纳。

劳动密集型产业搭建人才梯队的套路比较固定，这里简单介绍一下流程：首先根据发展战略，建立人才的能力素质模型；其次开展人才盘点，识别关键岗位、潜力人才以及当前人才能力素质评级；然后建立人才晋升通道与配套的培养体系、任职资格体系与薪酬激励政策；最后完成梯队岗位职责重建。这么做科学、精准，但费时耗力，对于岗位编制量较大的企业而言，收益大于成本。而对于绝大多数的中小企业，应该从自身实际出发，简化搭建流程，满足管理所需要的即可。下面简单介绍一下简化过的操作流程：

第一步 确定用人理念

直接略过胜任力建模与人才盘点，根据自身需要，制定几条底线或要求作为标准，例如：

1、认同企业文化；

2、具有较强的主观能动性，超预期做好本职工作，同时还能为团队做好辅助；

3、有较大的培养潜力和提升空间。

……

然后根据制定好的标准，作为研讨的基础依据。此时要求公司高层深度参与，最终明确用人理念。然后进一步明确和细化，同时再加入岗位胜任标准。这样选拔出来的人才就更接近需要，后续的培养工作就会有的放矢。

这一步是梯队建设成功与否的关键环节。决定了所选拔出的人选是否符合公司的用人理念，是否符合人才选拔标准。因此，公司高层参与制定标准是关键。

第二步 建立人才梯队配套管理体系

这一步是人力资源管理工作内容，同时需要各个用人单位参与决策。

1、按照岗位职责特性，划分岗位序列

如果没有明确的界定标准，可根据价值创造直接与间接关系，粗分成：前台和后台，或前台、中台和后台的序列关系；

2、设置岗位晋升通道

根据岗位序列，设定不同的岗位职级与任职资格；

3、建立/优化薪酬体系

建立相应的机制保障，无论采用宽带还是窄带薪酬体系，都要确保组织机构不会臃肿，扁平化是发展趋势，决策效率坚决要保证。

第三步 建立人才库并明确培养方案

按照第一与第二步设计的用人理念与任职资格要求，选拔进入后备人才库的人员，按照公司关键人才的标准进行管理与专项培养。管理方案可分为以下几个方面：

1、对后备人才分级：当下可用者，需轮岗历练者，当前岗位培养者；

2、对后备人才制定发展路径，协助制定职业规划；

3、设计培养计划与目标，比如：轮岗计划，培养/培训方式，时间期限等；

4、针对核心岗位设置二级、三级人才储备，或实施AB角方案，以及应急预案；

5、针对后备人才所处岗位，设置相应的人才计划，形成梯队，确保梯队的连贯性。

人才梯队建设是一项系统工程，任重道远，公司上下需要统一认识，坚持不懈，通过2-3年的良性运行，公司的人才梯队成果与优势也会越来越明显，同时，形成一种良性的梯队培养文化，才能让公司基业长青，提供持续发展的原动力。

投稿人：沈小亮